今年國慶期間，江淮汽車“和行約車”網(wǎng)約車平臺在合肥市上線運營，計劃年內(nèi)投放2000輛專車，主要采用江淮生產(chǎn)的新能源汽車。粗略算來，至今已有北汽、吉利、上汽、比亞迪等10多家整車企業(yè)投資建設出行服務公司，還有眾多企業(yè)表示將轉(zhuǎn)型為出行服務公司。這些車企轉(zhuǎn)型的出行服務公司都有如下共同特點：重資產(chǎn)（大部分擁有萬輛以上的車輛）、運行車輛以純電動乘用車為主（有的全部采用純電動汽車）、車輛品牌相對單一（多為整車廠自己制造的產(chǎn)品）。

作為國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車得到了政府全方位的支持，從2015年開始進入產(chǎn)業(yè)發(fā)起階段后快速增長。截止到2018年9月底，我國純電動汽車保有量達到178萬輛，位居世界第一，但在我國每年近3000萬輛產(chǎn)銷量和2.35億輛的汽車保有量中仍是寥若晨星。而在這178萬輛純電動汽車保有量中，由車企創(chuàng)辦的出行服務公司擁有的純電動汽車總量大約有20萬～30萬輛。大量使用自家生產(chǎn)的純電動汽車這一特點似乎表明，傳統(tǒng)車企進入出行服務市場的一個重要目的是消納自家產(chǎn)品。

車企面臨“五變”局面

有人將汽車電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化的到來，稱為第四次工業(yè)革命。在這場百年一遇的汽車工業(yè)革命中，傳統(tǒng)車企面對著五大突變局面。

一是一直以來，作為人類重要交通工具的汽車被重新定義，變成了具有出行、生活、娛樂、辦公、社交等多種功能的移動智能終端。二是汽車產(chǎn)業(yè)鏈被重新構建，發(fā)動機、變速器、傳動系統(tǒng)等技術含量高、具有行業(yè)門檻意義的核心產(chǎn)品，被電池、電機、電控、傳感器等新型核心零部件取代。在這些新產(chǎn)品面前，不少傳統(tǒng)汽車企業(yè)變成了“門外漢”。三是以萬余零部件組成的汽車的價值，逐漸從硬件向軟件和服務流轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品的利潤不斷被壓縮。四是曾經(jīng)令汽車業(yè)引以為傲的重資產(chǎn)，不僅不再能代表企業(yè)的競爭實力，反倒成了傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的包袱。五是汽車私有觀念逐漸被共享出行所沖擊，汽車企業(yè)歷經(jīng)幾代人辛勤培育的一個個著名品牌，在消費者心目中的份量或?qū)⒅饾u削減。

對傳統(tǒng)車企而言，這場汽車革命帶來的轉(zhuǎn)型是突然降臨的、被迫的、身不由己的、痛苦的，而且是前途未卜的。在這場變革中，產(chǎn)業(yè)原有的長處變成了短處、優(yōu)勢變成了劣勢、經(jīng)驗變成了束縛、財富變成了包袱。傳統(tǒng)車企面對的是未知的理念、未知的技術、未知的產(chǎn)品、未知的市場、未知的未來。汽車企業(yè)的地位有可能從過去的主角往配角轉(zhuǎn)變。

自建出行服務公司車企一舉多得

出行服務市場的快速發(fā)展，為整車廠突破“五變”被動局面帶來了機遇。一方面是國家政策（包括補貼加速退坡和“雙積分”政策的實施）的調(diào)整，一方面是新能源汽車C端用戶量尚不足以支撐新能源汽車產(chǎn)業(yè)的自由競爭，都迫使企業(yè)盡快作出選擇。

在政府引導培養(yǎng)市場和真正市場自由競爭的博弈中，自建出行服務公司可以迅速平衡政策驅(qū)動與市場需求不足對企業(yè)形成的擠壓，在實現(xiàn)產(chǎn)品銷售獲得政府補貼紅利的同時，也為未來市場競爭積累起寶貴的出行服務經(jīng)驗和車輛運行數(shù)據(jù)。如此，重資產(chǎn)運營的出行服務公司，在為人們提供美好出行服務的感召力下成為整車廠的“新寵”，數(shù)量可觀的純電動汽車被銷售在自己的領地中。當前，十余家整車廠掌控的出行服務公司，消納了相當數(shù)量的純電動汽車，品牌也是均衡和多樣化的，無論在獲得政府補貼還是獲得正積分方面，政府和企業(yè)都可實現(xiàn)雙贏。這種一舉多得的轉(zhuǎn)型辦法正在被越來越多車企采用，筆者判斷，未來大部分傳統(tǒng)車企和造車新勢力都會從戰(zhàn)略層面考量此事，甚至還有可能“結盟”。

車企主導的出行服務公司更青睞B2B模式

目前，國內(nèi)主流網(wǎng)約車出行業(yè)態(tài)有三種，一種是以滴滴出行為代表的C2C（消費者對消費者）模式，一種是以神州專車為代表的B2C（商家對消費者）模式，第三種是以曹操專車為代表的B2B（商業(yè)對商業(yè)）模式。

C2C模式是一種輕資產(chǎn)運營模式，其特點是由出行服務公司招募私家車車主加盟，出行服務公司在其出行平臺上對乘客出行需求進行梳理，與加盟車主撮合進行實時匹配，由加盟車主出車為用戶提供服務，出行公司從中提成最終完成交易。

B2C模式是一種介于輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)之間的運營模式，是由出行服務公司提供車輛和專業(yè)司機，在其出行平臺上對乘客出行需求進行梳理，然后調(diào)度車輛為用戶提供用車服務，其特點是出行服務公司掌握服務車輛。這些車輛有出行服務公司采購的，也有與出租汽車公司、分時租賃公司、汽車制造公司合作取得的車輛和司機使用權（自采車輛多的公司資產(chǎn)就重，借用其他公司車輛多的公司資產(chǎn)就輕）。這一特點決定了其擁有從高端到低端的完整品牌車輛，可以滿足不同層次用戶的多種需求。

B2B模式是一種重資產(chǎn)運營模式，這類公司多由汽車企業(yè)投資建立，多采用車企自家生產(chǎn)的汽車為用戶提供服務。服務對象基本上是政府機構、企業(yè)等集團客戶，只有少數(shù)企業(yè)擴展到了C端客戶。其不足是車輛品牌單一、用戶范圍較窄、市場規(guī)模較小。

比較起來，目前市場規(guī)模最大、最活躍的是C2C模式，其代表企業(yè)滴滴出行已經(jīng)擁有約3000萬名車主和司機，用戶超過5.5億人次，日均訂單量超過3000萬單，占網(wǎng)約車市場份額高達80％以上，成為中國乃至世界上最大的出行服務公司。

最規(guī)范的是B2C模式，因為其100％采用出行企業(yè)自有（自管）專業(yè)車輛、專業(yè)司機，實施規(guī)范化管理、標準化服務、成本可控，深受高端用戶歡迎，也與政府管理思路相一致，受到政府的支持。其代表企業(yè)神州專車2017年的營業(yè)收入達到56.7億元，月活躍用戶和日活躍用戶量分別達到286萬人次和31.2萬人次，成為國內(nèi)首家實現(xiàn)盈利的網(wǎng)約車平臺。

B2B模式的用車和服務范圍相對C2C和B2C兩種模式都要窄一些，但因為這種模式可以大規(guī)模使用自有車輛，所以特別為汽車企業(yè)所鐘愛。北汽集團組建的北京出行、華夏出行，吉利汽車的曹操專車，上汽的e享天開和江淮的和行約車，都是這種模式。

車企自建出行服務公司的隱憂

移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，推動了社會出行方式快速變化；共享出行的出現(xiàn)，動搖了汽車私有化的根基。人們的出行觀念從私家車、出租車、公交車、自行車等傳統(tǒng)方式，向隨叫隨到的共享汽車轉(zhuǎn)變，分時租賃、專車、順風車、定制班車乃至共享單車，都成為人們出行時選擇的方式。

在這一轉(zhuǎn)變過程中，滴滴出行、神州專車等一批依托互聯(lián)網(wǎng)技術搭建起功能強大的出行服務平臺的新型出行服務商異軍突起，他們一手托著出行用戶，一手抓住服務用車。出行服務平臺及時、準確的調(diào)度，使出行者和服務用車完美結合，讓成千上萬的人順利到達目的地。他們以鋪天蓋地的用戶需求，將優(yōu)秀的出租車公司、分時租賃公司等招至麾下，他們用大宗定制化訂單吸引著車企。這些以“互聯(lián)網(wǎng)＋”滿足人們美好出行愿望的專一公司抓住了市場的根本，一方面盤活社會存量資產(chǎn)，一方面積累了大量市場資源，他們將對車企的產(chǎn)品走向起到越來越大的引導和引流作用。

有研究認為，面對這一趨勢，未來車企的出路有三條，一是堅定不移繼續(xù)努力成為優(yōu)秀的、有獨家特色的汽車生產(chǎn)商；二是成為“為他人做嫁衣”的代工廠；三是轉(zhuǎn)型為“制造＋服務”的服務型汽車制造商。在汽車電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化已經(jīng)成為趨勢，服務主導出行的遠景正在清晰起來的時候，未來可能會有少數(shù)車企成功轉(zhuǎn)型為真正的出行服務商。不過從目前情況來看，車企真正轉(zhuǎn)型出行服務商的步子邁得并不大。

傳統(tǒng)車企自己成立網(wǎng)約車公司、采購自家生產(chǎn)的汽車，更像是把錢從左邊口袋倒騰到右邊口袋。更有一些企業(yè)成立的網(wǎng)約車公司，由于客戶資源不足、出行服務平臺能力不強，便采取“攤派”方式，要求產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、業(yè)務合作伙伴、關系單位租用車輛，甚至把租車點安置在本企業(yè)內(nèi)，讓員工租用，有些還可以公費報銷，以保完成“任務”。

同樣，一些造車新勢力也采取了類似的做法，上市的新車向內(nèi)部員工銷售、要合作伙伴接單、請親朋好友助銷，甚至動員所在地政府以公務用車改革、扶持當?shù)貏?chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的名義采購。也有成立網(wǎng)約車公司的，首要任務也是消化自家產(chǎn)品。這極其相似的一點，或許說明無論是傳統(tǒng)車企還是造車新勢力，在新能源汽車市場化這一生死關口前，還都沒有解決存亡的問題。車企采取短期行為，無暇顧及長遠，似乎也情有可原，但因此形成的弊端卻不容忽視。

車企辦出行服務公司，采購自家的車，雖然解了燃眉之急，進價還有優(yōu)惠，但無異于又建立起一家重資產(chǎn)企業(yè)，與C2C、B2C出行服務公司相比，成本更高、贏利難度更大，搞不好又會成為轉(zhuǎn)型的新包袱。

更讓人擔憂的是，如果車企出行服務公司擁有的自購車數(shù)量真的達到了20萬～30萬輛，這些車又多為電動汽車的話，那么，其占新能源汽車總銷量的比例將達到11％～16％。也就是說，有10％以上的電動汽車沒能賣到真正的消費者手中，其中一部分也未能實現(xiàn)充分的商業(yè)運營。這個比例可不小，人們也許要問，國家巨額財政補貼對新能源汽車市場化究竟起到了多大的促進作用？看似欣欣向榮的新能源汽車市場真的那么好嗎？

“左手倒右手”的銷售方式，可以讓企業(yè)的銷售數(shù)字好看些，讓市場更顯紅火，讓人們相信形勢大好，讓政府判斷新能源汽車推廣取得了成功，讓消費者更樂意掏腰包購買能源汽車，企業(yè)還能得補貼，可謂好處多多。但這畢竟不是真實的市場化，距離真正的制造型服務商還很遠，甚至是漸行漸遠。糊弄了市場，麻痹了政府，也欺騙了自己，解了眼前之急，卻輸了長遠利益。與C2C、B2C模式相比，車企版出行服務公司一起步就輸在了起跑線上。

各負其責尋求解決之道

為滿足未來人們更好的出行需求，車企努力向出行服務轉(zhuǎn)型，一方面說明車企已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性，另一方面與當前電動汽車產(chǎn)品還未充分形成真正市場競爭力有關。當前諸多車企以重資產(chǎn)投入出行服務，可能會產(chǎn)生更多資本沉沒，對社會、行業(yè)、企業(yè)和消費者都是損失。解決問題的核心是如何利用整個社會力量，摒棄短視投機行為，系統(tǒng)提升新能源汽車的市場競爭力。筆者建議，國家、行業(yè)和企業(yè)層面應各負其責，用市場思維引導部分有戰(zhàn)略優(yōu)勢的車企理性向出行服務轉(zhuǎn)型。

在國家層面，支持新能源汽車發(fā)展的政策應最終落在提升市場競爭力上，逐漸弱化政策力度，減少對企業(yè)的補貼，加強對消費者的鼓勵，將政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動，讓人們在真正的幸福出行中為行業(yè)發(fā)展買單。當前，新能源汽車政策應在持續(xù)性、選擇性方面進行系統(tǒng)設計，將支持的重點落實在鼓勵C端用戶和企業(yè)技術沉淀方面，為形成真正的需方市場做合理引導。同時，鼓勵一些已經(jīng)進入或正在試圖進入新能源汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有序退出，理性引導資本的進入。